Schulungsangebot achtsames Unternehmensmanagement






Achtsames Unternehmensmanagement - Schulungen Unternehmensausrichtung nach
Karl E. Weick Professor für Organisationsverhalten und -psychologie



Hochzuverlässigkeitsorganisationsführung 

High Reliability Organizations 

Die fünf Punke der Leitlinie achtsame Unternehmensführung

Antizipieren und bewusstes Wahrnehmen des Unerwarteten
Diese fünf Merkmalsbündel verdeutlichen, dass eine kontinuierliche, dezentrale und vor allem ziel- und ergebnisorientierte Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, aber auch gegenüber Kunden, Partnern und Lieferanten wesentlicher Erfolgsfaktor ist, will man den Wandel bewältigen. Der Dreischritt Erfassung - Analyse - Neustrukturierung wird zu einem kontinuierlichen, in Teilen selbstorganisierten Prozess innerhalb des Unternehmens. Kommunikation darf dabei jedoch nicht zum Selbstzweck werden. Nur wenn sie sich auf das Wesentliche konzentriert und sich konsequent an den Bedürfnissen des Kunden orientiert, lassen sich daraus resultierende Veränderungsprozesse mit der erforderlich hohen Dynamik anstoßen.

1. Konzentration auf Fehler
"Preoccupation with failure":
HRO nehmen Abweichungen wahr und nutzen sie zu einer Überprüfung des eigenen Systemzustands. Das setzt eine vertrauensvolle und intensive Kommunikation zwischen Funktionsträgern auf allen Hierarchieebenen voraus. Dabei ist es jedem erlaubt, eigene Wahrnehmungen in den Prozess der gemeinsamen Realitätsüberprüfung einzubringen.

2. Abneigung gegen vereinfachte Interpretationen und Sensibilität für betriebliche Abläufe
"Reluctance to simplify interpretations":
HRO versuchen nicht, Stabilität und Kontrolle vorzutäuschen, indem Sachverhalte einfach geredet werden, sondern arbeiten mit komplexen mentalen Modellen in der Beobachtung von Ereignissen und deren Interpretation.

3. Eindämmen des Unerwarteten wenn es sich trotzdem ereignet
"Sensitivity to operations":
HRO konzentrieren ihre Energie auf die Kernleistungsprozesse. Auch das Topmanagement hält Nähe zu diesen Prozessen und trifft keine
Entscheidung, in die nicht das Wissen der Basis einfließt.

4. Streben nach Flexibilität
"Commitment to resilience":
HRO verfügen über die Fähigkeit, in Krisenzeiten zusätzliche Leistungspotenziale und Ressourcen zu mobilisieren. Dies basiert auf gut eingespielten netzwerkförmigen Abstimmungsmechanismen zwischen Experten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Fachgebieten.

5. Respekt vor fachlichem Wissen und Können
"Deference to expertise":
Autorität wandert in HRO dorthin, wo das Fachwissen und die erforderlichen Informationen verfügbar sind - mal zentral, mal dezentral.

Was aber zeichnet Organisationen aus, die über einen langen Zeitraum im Umgang mit hoher Komplexität und unerwarteten Gefährdungslagen ein konstantes Leistungsniveau halten?  
Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe haben solche Organisationen untersucht und dabei fünf Merkmalsbündel identifiziert . Ihr Zusammenwirken begründet den Erfolg der von den Autoren so genannten High Reliability Organizations (HRO):



Systemische Intervention im Rahmen einer Organisationsberatung
-Ihr Betrieb wird als soziales System betrachtet.
Zielgerichtete beraterische Kommunikation wird eingesetzt um:
- Freiräume für Handlungsalternativen,Strategien und Entscheidungen zu vergrößern.
- Entwicklungsansätze zu deblockieren
- Entwicklungsimpulse zu setzen
- wiederholende Muster " rigide Schleifen " zu unterbrechen
Informationen und
Schulungstermine unter

Zehn Ratschläge,
von Karl.E Weick wie sie besser managen
  1. Verfallen Sie angesichts von Unordnung nicht in Panik – es ist besser etwas Unordnung zuzulassen und die Information aufzunehmen anstatt sie herauszufiltern und zu übersehen.
  2. Nichts kann jemals vollständig erledigt werden – Alles was Sie tun hat Auswirkungen jenseits der beabsichtigten, auch indirekte und langsame Wirkungen.
  3. Chaotische Aktivität ist besser als ordentliche Inaktivität – Sinnerzeugung entsteht aus der Aktivität, keine Aktivität erzeugt somit auch nicht viel Sinn.
  4. Die wichtigste Entscheidung ist oft die unscheinbarste – Entscheidung darüber, was erhaltenswert in Ordnern, Dateien oder sonstwo vorgehalten wird sind die Grundlage für zukünftige Aktivitäten. Solche Entscheidungen erscheinen unwichtig, aber sie erhalten eine Vergangenheit, aus der wir die Gegenwart und die Zukunft konstruieren.
  5. Es gibt keine Lösung – Es gibt keine einfachen Antworten, kaum etwas ist richtig oder falsch. Lernen Sie zu improvisieren, und erhalten Sie ein tolerables Niveau an Vernunft.
  6. Vermeiden Sie Nutzen-Denken – Gute Anpassung im Heute reduziert die Optionen für die Zukunft. Die starke Konzentration auf Nutzen im Jetzt kann den zukünftigen Nutzen völlig unmöglich machen. Es ist besser, eine gewisse Unordnung im System zu behalten und so Optionen für die Zukunft zu haben.
  7. Die Landkarte ist das Land – Wenn Manager die Vergangenheit analysieren, erzeugen sie eine Erfahrungs-Landkarte. Projiziert man diese Landkarte auf die Zukunft, egal wie stark die Landkarte die Wahrheit auch vereinfacht, dann ist sie eine Richtschnur, die mehrfach durchdacht wurde, und wird damit zum besten verfügbaren Wegweiser.
  8. Planen Sie das Organigramm neu – Lassen Sie sich nicht von der konventionellen Darstellung der Organisation einfangen. Formulieren Sie neu, schreiben sie um, und ersetzen beispielsweise die Titel mit der Wirkung, die die Personen auf Sie haben.
  9. Visualisieren Sie ihre Organisation als evolutionäres System – Betrachten Sie was sich entwickelt, was sie tun können und was getan werden könnte. Betrachten Sie auch, was nicht getan werden kann und was Sie nicht können.
  10. Machen Sie sich selbst kompliziert – Überlegen Sie unterschiedliche Ursachen, alternative Lösungen, neue Situationen, kompliziertere Lösungen und genießen sie es!
Quelle Wikipedia

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